انتظارهاي بالا، استفاده از نمادها براي تمرکز بر تلاشها، بيان هدفهاي مهم در شيوه‌هاي ساده
مديريت بر مبناي استثناء (فعال): نگاه کردن و جستجوي انحرافها از قوانين واستانداردها، اتخاذ عمل اصلاحي
تحريک عقلايي: ارتقاي هوش، عقلانيت و حل مسئله دقيق
مديريت بر مبناي استثناء (انفعالي): مداخله به شرطي که استانداردها بر آورده نشوند.
ملاحظات فردي: ارائه توجه فردي، رفتار با کارکنان به شکل انفرادي، مربيگري و توصيه
بي بند و بار (آزاد): واگذاري مسئوليتها، دوري از اتخاذ تصميمها
2-2-5) ابعاد رهبري تحول گرا
بس و اووليو رفتارهاي اصلي که رهبري تحول‌گرا را تشکيل مي‌دهد به شرح زير بيان مي‌کنند (Sivantan, 2000) :
الف- ملاحظات فردي: توجه به تفاوت‌هاي فردي پيروان و ارتباط با تک تک آنها و تحريک آنها از طريق واگذاري مسئوليت‌ها است.
ب- انگيزش الهام بخش: برانگيختن و بالا بردن انگيزش در پيروان که با توسل به احساسات آنها صورت مي‌پذيرد.
ج- ترغيب هوشمندي: برانگيختن پيروان به وسيله رهبر به منظور کشف راه حل‌هاي جديد وتفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازماني توسط پيروان.
د- ويژگي آرماني: اين شاخص شامل موارد زير مي‌شود:
– القاي افتخار و غرور به اعضاء براي همکاري و مشارکت با ديگران
– صرف نظر کردن از تمايلات فردي به خاطر گروه
– عمل به شيوه‌اي که احترام ديگران را برانگيزاند.
– نشان دادن احساس قدرت و شايستگي
– اطمينان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به ديگران
و- رفتارهاي آرماني
اين شاخص شامل موارد زير مي‌باشد:
– صحبت کردن در مورد مهمترين ارزش‌ها و اعتقادات
– تصريح در اهميت داشتن يک احساس قوي نسبت به هدف
– توجه به منابع معنوي و اخلاقي و تصميمات
– گفتگو درباره اهميت اعتماد نسبت به يکديگر
شکل 2-3) مؤلفه‌هاي اصلي تشکيل دهنده رهبري تحول بخش و مراوده‌اي(مرتضوي و همکاران، 1384، 172)
2-2-6) عوامل مؤثر بر سبک رهبري تحول گرا
با توجه به اين که رهبري تحول گرا يکي از نيازهاي آتي و ضروري سازمان‌ها و جوامع محسوب مي‌شوند، بررسي پارامترهاي مؤثر بر سبک رهبري تحول‌گرا به منظور شناسايي مشخصات شخصيتي و ويژگي هاي محيطي تاثيرگذار و درک چگونگي ارتباط ميان رفتارهاي شخصيتي و رفتار رهبري تحول‌آفرين، امري ضروري و مبرم است. عمده ترين و مهمترين پارامترهاي مؤثر بر سبک رهبري تحول‌آفرين شناسايي و معرفي شده اند که در ادامه ضمن شرح و توضيح هر يک از عوامل، ميزان و چگونگي ارتباط آنها با سبک رهبري تحول آفرين ارايه مي گردد (ناظرياني، 1389، 23) :
هوش هيجاني (EQ): هوش هيجاني از مفاهيمي است که در سال‌هاي پاياني قرن بيستم مطرح و نسبتاً باعث ايجاد انقلابي در مباحث مربوط به علم رفتار سازماني گرديد و برخي معتقدند همان گونه که هوش منطقي و يا همان بهره هوشي (IQ) نيروي محرک تحولات قرن بيستم بوده است، در قرن بيست و يکم هوش هيجاني (EQ) منشا و موجب تحولات خواهد بود.
هوش هيجاني عبارت است از ظرفيت يا توانايي سازماندهي احساسات و عواطف خود و ديگران با هدف برانگيختن و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با ديگران. البته لازم به ذکر است که از ديدگاه صاحبنظران، هوش هيجاني به طور ژنتيکي ثابت نبوده و قابل آموزش و يادگيري مي باشد.
هوش هيجاني داراي پنج جزء: خودآگاهي، خود تنظيمي، انگيزش، همدلي و مهارت‌هاي اجتماعي است.
برون گرايي: ويژگي اين گونه شخصيت‌ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعي باعث شده است تا به عنوان يکي از پارامترهاي مؤثر بر رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار گيرند، که تحقيق انجام شده در اين خصوص نيز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بين آنها مي باشد و به عبارت بهتر قابليت برون گرايي يکي از خصوصيات رهبران تحول آفرين خواهد بود.
استقبال از کسب تجربه: افرادي که داراي اين ويژگي مي باشند تمايل بيشتري به تغيير وضع موجود داشته و به نظر مي رسد به همين دليل براساس بررسي ها و تحقيقات انجام شده در ايران، ارتباط معنادار و مثبتي بين اين ويژگي و سبک رهبري تحول آفرين مشاهده گرديده است و اين بدين معناست که ويژگي استقبال از کسب تجربه توسط رهبران تحول آفرين مورد توجه و عمل قرار گرفته است که البته اين موضوع با برخي يافته‌هاي جهاني در اين خصوص نيز مطابقت دارد.
هوشمندي (IQ): با ملاحظه و بررسي تحقيقات مختلف انجام شده و نتايج مربوط به آن اين نکته روشن مي گردد، که تناقضاتي در اين خصوص وجود دارد، البته تحقيق انجام شده در ايران نشان دهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بين هوشمندي و سبک رهبري تحول آفرين در سازمان‌ها و فضاي فرهنگي ايران مي باشد.
عصبيت: منظور از عصبيت وجود ويژگي هايي نظير اضطراب، افسردگي، عدم آرامش و… مي باشد که منجر به از بين رفتن اعتماد به نفس و خود شکوفايي مي گردد. تحقيق انجام شده در اين خصوص نشان دهنده اين است که بين عصبيت و سبک رهبري تحول آفرين يک رابطه معنادار و منفي در سازمان‌هاي ايران وجود دارد و عصبيت باعث کاهش کارآمدي مي گردد.
فرهنگ سازماني: تعاريف مختلفي از فرهنگ سازماني توسط محققان ارايه شده است، براساس تئوري اجتماعي فرهنگ سازماني نوعي از محيط اجتماعي سازماني است که استقرار سيستم مديريت منابع انساني در سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد، برخي ديگر فرهنگ سازماني را به عنوان برآيندي از استراتژي هاي سازماني قلمداد مي نمايند و از نظر برخي ديگر فرهنگ سازماني به عنوان انگيزه‌ها، ارزش‌ها، باورها، هويت‌ها، تفسيرها و يا معاني وقايع مهمي است که در نتيجه تجربه معمول اعضاي سازمان يا جامعه حاصل مي شود.
در تحقيقات انجام شده در اين خصوص، رابطه ويژگي هاي چهارگانه رهبري تحول‌گرا و نوع فرهنگ سازماني حاکم، مورد مطالعه و مداقه قرار گرفته اند که با توجه به نوع فرهنگ سازماني حاکم، نتايج مختلف و متفاوتي حاصل شده است، تحقيقات نشان داده است:
?) بين فرهنگ سازماني توسعه‌اي و سبک رهبري تحول آفرين رابطه مثبت و معناداري وجود دارد.
?) فرهنگ سازماني سلسله مراتبي بر سبک رهبري تحول آفرين اثر منفي به دنبال دارد.
?) بين عوامل فرهنگ سازماني (بالاخص: هويت، انسجام، سيستم پاداش و رضايت مندي) و ويژگي هاي رهبري تحول آفرين رابطه مثبت و معناداري وجود دارد بدين معنا که در سازمان‌هايي که عوامل مذکور در آنها ضعيف مي باشد، امکان ظهور و بروز رهبري تحول آفرين وجود ندارد.
محيط: منظور از محيط، اثر محيط خارجي سازمان برظهور اشکال خاصي از سبک‌هاي رهبري تحول‌گرا در سازمان مي باشد بدين معنا که براساس تحقيقات انجام شده نوع محيط خارجي از نظر پايداري و ناپايداري و ميزان پذيرش اعضا در درون سازمان مي تواند منجر به ظهور و بروز گونه‌هاي مختلفي از سبک رهبري تحول‌گرا گردد که خلاصه نتايج مدل ارايه شده بدين شرح است:
– محيط‌هايي با ناپايداري بالا و هر درجه از پذيرش اعضا، منجر به ظهور سبک رهبري تحول‌گرا انقلابي مي‌گردند.
– محيط‌هايي با ناپايداري کم و درجه پذيرش بالاي اعضا، منجر به ظهور سبک رهبري تحول‌گرا تکاملي مي‌گردند.
– محيط هايي با ناپايداري کم و درجه پذيرش پايين اعضا منجر به ظهور سبک رهبري تحول‌گرا تهاجمي مي‌گردند.
نتايج فوق همگي مويد کارآيي سبک رهبري‌گرا در محيط هاي ناپايدار مي باشد (ناظرياني، 1389، 25) .
2-2-7) اجزاي رهبري تحول گرا
آنچه كه شركتهاي هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد كرد، اين است كه چطور مديران، مسئوليتهاي رهبري تحول‌گرا را انجام مي‌دهند. مديران ارشد بايد روي رفتار ذي‌نفعان سازماني بويژه افراد درون سازمان تأثير بگذارند، يعني مثل يك مربي عمل كنند. يك رهبر تحول گراي مؤثر بايد بداند كه رسيدن به موفقيت از طريق همكاري اعضاي تيم امکان پذير است. به طور کلي اجزاي رهبري تحول‌گرا عبارت‌اند از (انصاري و تيموري، 1388):
1- تعيين هدف يا رسالت شركت
تعيين جهت گيري سازمان بر عهدة مديران ارشد سازمان است. نتايج يك بررسي روي 450 نفر از مديران اجرايي از 12 شركت جهاني نشان داد كه توانايي تدوين يك رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژي براي شركتها مهمترين شايستگي قابل توجه از بين مهارتهاي حساس يا حياتي براي مديران جهاني است كه بتوانند آينده را از آن خود كنند. رسالت (مأموريت)، تسهيل كننده پيشرفت سازماني است. يك هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهاي يادگيرنده را براي افزايش مزيت رقابتي مي‌دهد.
2- بهره‌برداري و حفظ شايستگي‌هاي اساسي
منابع و توانايي‌هاي ناشي از نوآوري‌ها، رقبا و تغييرات پيوسته و انقلاب‌هاي تكنولوژيكي شايستگي‌هاي اساسي هستند. در هزاره سوم توانايي بهره‌برداري و توسعه شايستگي‌هاي اساسي ارتباط نزديكي با موفقيت سازمان دارد. شايستگي‌هاي اساسي سازمان، منابع ارزشمند كمياب و گران و غير قابل تقليدند. سرمايه فكري يا دانشي هر سازمان منحصر به فرد است و بر روي انتخابهاي رهبران تحول گرا سازمان زماني كه از شايستگي‌هاي اساسي در رقابت استفاده مي‌كنند، تأثير دارد. اشتراك متقابل دانش و يادگيري ناشي از آن، شايستگي‌هاي اساسي سازمان را به شكل اثر بخشي پرورش مي‌دهند(انصاري و تيموري، 1388).
3- توسعه سرمايه انساني
سرمايه انساني، دانش و مهارتهاي كل نيروي كار يك شركت است. رهبران تحول گرا، كساني هستند كه افراد يك سازمان (اتباع سازمان) را منابع حياتي مي‌دانند كه بسياري از شايستگيهاي اصلي سازمان را مي‌سازند و در صورت بهره‌برداري موفق ازآنها، يك مزيت رقابتي مهم به شمار مي‌روند. در اقتصاد جهاني، سرمايه گذاريهاي زيادي توسط شركتها بر روي منابع انساني بايد صورت بگيرد، زيرا همه مزايتهاي رقابتي از آن ناشي مي‌شوند. اهميت سرمايه گذاريهاي آموزشي بر روي افراد سازمان، مورد حمايت بسياري از سازمانها واقع شده است. بررسيهاي اخير نشان داده است كه شركتهايي كه 10‌درصد بيشتر روي آموزش سرمايه‌گذاري كرده‌اند، يك افزايش 5/8 درصدي در بهره‌وري مشاهده كرده‌اند. بنابراين يك چالش بزرگ براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم، يافتن راههايي براي تشويق هر يك از كاركنان براي به فعل درآوردن پتانسيل‌هاي بالقوه آنهاست. يكي ديگر از چالشهاي پيش روي رهبران تحول گرا، تنوع زياد نيروي كار است. جوامع سازماني شامل افرادي از كشورها و فرهنگهاي گوناگون خواهد بود كه ممكن است داراي ساختار ارزش ويژه‌اي باشند. بنابراين رهبران تحول گرا بايد ياد بگيرند كه باورها، ارزشها، رفتارها و فعاليتهاي تجاري – رقابتي شركتها را در نواحي و فرهنگهاي متنوع شناسايي و ارزيابي كنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند (انصاري و تيموري، 1388).
4- پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثر‌بخش سازماني
فرهنگ سازماني مجموعة پيچيده‌اي از ايدئولوژي‌ها، نمادها و ارزشهاي كليدي مشترك در سراسر شركت است. بعضي از نويسندگان تجاري معتقدند كه چالشهاي شركتها در هزاره سوم، اينكه بيشتر فرهنگ تكنيكال يا قطعي داشته باشند نيست، بلكه اين است كه چطور سازمانها رهبري شوند كه مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متكي به قضاوت و غريزه باشند، چطور در يك دنيا با تعداد فزاينده‌اي از شركتها زندگي كنند. فرهنگ سازماني مرتبط با تصميمات، فعاليتها، الگوهاي ارتباط و شبكه‌هاي ارتباطي است. فرهنگ، انعكاس آن چيزي است كه سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگويي به چالشهاي مداوم حيات (بقا) و رشد ياد مي‌گيرد. فرهنگهاي مؤثر، فرهنگهايي هستند كه افراد سازمان را به عنوان مزيت رقابتي در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه افراد سازمان واقعيت تغيير مستمر را قبول كنند، نيازمند نوآوريهاي بي‌پايان، الگوها و رويه‌هايي هستند كه بتوانند با رقابت جهاني كنار بيايند(انصاري و تيموري، 1388).
5- تأكيد بر رويه‌هاي اخلاقي
رويه‌هاي اخلاقي، به عنوان فيلترهاي اخلاقي هستند كه

دسته‌ها: No category

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

background