از طريق آن، خط مشي‌هاي عملي بالقوه ارزشيابي مي‌شوند. در هزاره سوم، تصميمات رهبران تحول‌گرا بايد از روي صداقت، اعتماد و درستي باشد، رهبران تحول گرا بايد قابليت برانگيختن كاركنان و توسعة يك فرهنگ سازماني كه رويه‌هاي اخلاقي در آن يك هنجار رفتاري تلقي شود را دارا باشند. بنابراين چالش پيش روي رهبران تحول گرا اين است كه چطور هنجارهاي ارزشي را براي هدايت فعاليتهاي شركت و رفتار افراد تلقين كنند. يك رهبرتحول گراي متعهد، به دنبال امور قانوني، اخلاقي و اجتماعي است كه هر دو بعد اخلاقي و كارايي اقتصادي را در نظر بگيرد. انجام فعاليتهاي اخلاقي براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دليل تضاد فرهنگها و ساختارهاي اقتصادي كه شركتها در محدودة آن رقابت مي‌كنند، بسيار مشكل خواهد بود. يك رهبر تحول گراي متعهد، خواسته‌هاي مشروع ذي‌نفعان را در ايجاد و تداوم يك فرهنگ اخلاقي سازماني به كار مي‌گيرد. درحالي كه مديريت سنتي در برابر تغييرات محيطي واكنش نشان مي دهد رهبري تحول‌گرا سعي در پيش بيني تغييرات محيطي دارد(انصاري و تيموري، 1388).
6- ايجاد كنترل‌هاي متوازن سازماني
كنترل‌هاي سازماني، کنترل‌هاي رسمي هستند كه مديران و رهبران از آن براي شكل دهي، ايجاد و تغيير الگوهاي فعاليتهاي سازماني استفاده مي‌كنند. در دور نماي رقابتي جديد چنين كنترل‌هايي به سختي ميسر است. عرصه‌هاي رقابتي جديد داراي فرصتهايي است كه بيشترين اثر بخشي را از نوآوري و خلاقيت ايجاد مي‌كنند. رهبران استراتژيك قادرند كنترل‌هايي را ايجاد كنند كه رفتارهاي خلاقانه (نوآورانه) و منعطف كاركنان را براي به دست آوردن مزيت رقابتي براي شركت تسهيل كنند. مديران ارشد، از دو نوع كنترل داخلي استفاده مي‌كنند:
الف) كنترل استراتژيك: اين نوع كنترل نيازمند تبادل اطلاعات بين مديران اجرايي ارشد و اعضاي سازمان است. براي اعمال مؤثر كنترل استراتژيك، مديران ارشد بايد درك عميقي از شرايط رقابتي و پويايي هر يك از واحدهايي كه مسئول آن هستند،‌ داشته باشند. تبادل اطلاعات از طريق جلسات غير رسمي و برنامه‌ريزي نشده اتفاق مي‌افتد. تأكيد اين نوع كنترل بيشتر روي عمليات است تا نتايج و مديران سطوح پايين را به تصميم گيريهاي داراي ريسك معقول و پذيرفتني، تشويق ‌كند.
ب) كنترل مالي: كنترل‌هاي مالي، اجراي اهداف كوتاه مدت را تشويق مي‌كند. خروجيهاي حاصل از كاربرد كنترل استراتژيك بر نتايج مثبت بلند مدت متمركز است، در حالي‌كه نتايج حاصل از كنترل مالي بر اهداف كوتاه مدت متمركز است. بنابراين رهبران تحول گرا بايد درصدد تدوين و استفاده از يك مجموعه متوازن كنترل‌هاي استراتژيك و مالي باشند(انصاري و تيموري، 1388).
2-2-8) هوش هيجاني و رهبري
بر طبق گفته‌هاي فلدمن38، هوش هيجاني شامل مهارت‌هاي پايه‌اي و مهارت‌هاي دستوري مي‌باشد. مهارت‌هاي پايه‌اي خود شامل: خود آگاهي، خود کنترلي، درک ديگران به درستي و ارتباطات همراه با انعطاف‌پذيري مي‌باشد و مهارت‌هاي دستوري شامل: مسئوليت پذيري، توانايي توسعه انتخاب، پذيرش ديدگاه ديگران، جرات داشتن و بيان و شرح دادن تصميم مي‌باشد. ترکيب مهارت‌هاي پايه‌اي و دستوري به رهبري اثر بخش منجر مي‌شود چون که اين مهارت‌ها يک نوع آگاهي از ديگران و احتيجات آنها و توانايي پاسخگويي به نيازهاي ديگران به طور اثر بخش در موقعيتهاي مختلف را نشان مي دهد. در سال 1999 پريست شايستگي‌هاي رهبري را در 3 نوع طبقه بندي کرد: (يعقوبي و همکاران، 1388، 54):
1) مهارت‌هاي سخت: اغلب به مهارت‌هاي تکنيکي برمي گرددکه شامل مهارت‌هاي عملي و مهارت‌هاي امنيتي و مهارت‌هاي محيطي مي‌باشد
2) مهارت‌هاي نرم: اغلب به مهارت‌هاي ميان فردي برمي گردد که شامل مهارت‌هاي آموزشي و سازماني مي‌باشد.
3) مهارت متا : شامل مهارت‌هاي حل مسئله، تصميم گيري و قضاوت مي‌باشد.
ملاحظه کردن تئوري فلدمن در مورد هوش عاطفي و طبقه بندي 3 گانه ي شايستگي‌هاي رهبري نشان مي‌دهد که هوش عاطفي مي‌تواند يکي از اجزاي مهم مهارت‌هاي متا در کمک به رهبري باشد تا رهبران اثر بخش تر عمل کنند. دردهه‌ي1990 تمرکز تحقيقات انجام شده برروي مهارت‌هاي متا و ميان فردي از قبيل مهارت‌هاي ارتباطات، قضاوت و توانايي‌هاي تصميم گيري بود. باتوجه به اينکه مفهوم هوش عاطفي شامل مولفه‌هاي درون فردي و ميان فردي مي‌باشد پس منطقي است که انتظار داشته با شيم که رابطه‌ي مثبتي بين هوش عاطفي و رهبري وجود داشته باشد.
باس39 بيان کرد که رهبران تحول گرا بايد انواع هوش‌هاي چند گانه را داشته باشد که از بين آن هوش ها، هوش اجتماعي وعاطفي از اهميت بسيار بالايي برخوردار مي‌باشند زيرا به رهبران توانايي مي‌دهد که آنچه را که مي‌خواهند را، به کارمندان القا کنند و به توانند براحتي با آنها ارتباط برقرار کنند. تحقيقات نشان مي دهد رهبران تحول گرا براي اينکه بتوانند عملکرد سازمان را بالا ببرند بايد با پيروانشان رابطه­ي بسيار نزديک برقرار کنند که اين از طريق هوش عاطفي امکان پذير است. اشفورس و هامفري40 بيان کردند که فراخواني و فرموله کردن و بسيج کردن عواطف يک کليد براي توانايي مديران و رهبران براي تغيير دادن سازمان مي‌باشد و بايد زنجيره‌هاي عاطفي در رفتارهاي رهبران تحول گرا بطور ضمني وجود داشته باشد. (خان محمدي، 1387، 41)
بسياري از ويژگي‌هاي رهبران بزرگ وموفق ريشه در هوش هيجاني آنها دارد نه در هوش منطقي آنها. بارون، بايرن41 در تحقيقي در سال 1997 به نتايج زير جهت صفات رهبري دست يافتند. اين صفات را مي‌توان مرتبط باخصوصيات هوش هيجاني که به آن مي پردازيم يافت (تونکه نژاد، 1388، 23).
الف ) جذب کننده: رهبر بايد از ويژگيهاي ميل به پيشرفت، بلند پروازي، انرژي زياد، پيگيري و اصرار بر امور و ابتکار عمل برخوردار باشد.
ب ) صداقت و درستي42: رهبر بايد از قابليت اعتماد زياد در اعمال مسئوليت‌ها و شخصيت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نمايد و صداقت و راستي در پندار، گفتار، و کردارش نمايان باشد.
ج) انگيزه ي رهبري43: در وجود يک رهبر بايد ميل به تاثير گذاري بر ديگران و اعضاء سازمان، براي نيل به اهداف مشترک وجود داشته باشد. به عبارت ديگر انگيزه دروني و بيروني رهبر است که وي را به حرکت وا مي دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حرکت مي کند و پافشاري مي نمايد.
د) اعتماد به نفس44: رهبر بايد از اعتماد به نفس بالايي برخوردارباشد تا بتواند در ديگران تاثير بگذارد و با گامهايي بلند و استوار حرکت نمايد. او بايد نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان براي وي ارزش قائل شوند. او زماني مي تواند با موقعيتهاي اجتماعي کنار آيد و در اظهار عقيده و نظرات خود آسوده خاطر باشد که از عزت نفس بالايي برخوردارباشد و اگر داراي عزت نفس پاييني باشد احساس بي ارزشي نموده و اين امر را به ساير جريانها از جمله محيط کاري، زندگي، و مسائل اجتماعي تعميم داده و در عملکرد خود ترديد و دودلي از خود نشان ميدهد و در نتيجه سازمان در تصميم گيريها دچار مشکل خواهد شد (يعقوبي و همکاران، 1388، 55).
2-2-9) رهبري تحول گرا و اثربخشي تيمي
.هر چند رسيدن به سطح بالاي عملکرد فردي به طور گسترده‌اي مورد پژوهش واقع شده است، پژوهش در خصوص دستيابي به سطح بالاي عملکرد تيمي آنچنان گسترده و وسيع نيست. دگروت45 و همکارانش خاطرنشان کردند که وقتي رهبري و عملکرد بررسي مي شود نتايج نشان مي دهد که اندازه تاثير در سطح گروه دو برابر اندازه تاثير در سطح فردي است.با اين حال شواهد نشان مي دهد که رهبري تحول گرا و عملکرد گروه ممکن است عرصه‌اي پرثمر براي اکتشافت بيشتر باشد .تصورات و عقايد پيشين رهبري تحول گرا را با جنبه‌هاي مختلف عملکرد تيم پيوند داده اند.براي مثال، والدمن46 (1994) در خصوص بهبود فرايندهاي چند وظيفه‌اي نوآوري تيمي از طريق رهبري تحول گرا بحث مي کند، در حالي که باس47(1994) از بهبود مهارت‌هاي تصميم گيري تيمي از گذرگاه رهبري تيمي سخن مي گويد. اخيراً کاهايي و همکارانش48(2000) نشان دادند رهبران تحول گرا با فائق آمدن بر بيهوده گذراني هاي اجتماعي در ميان اعضاي گروه، باعث ارتقاي عملکرد گروه مي شوند(Dionne et al, 2003) .
2-3-1) مقدمه
با پيشرفت تكنولوژي و پيچيده شدن فعاليتهاي سازماني،به جرات مي توان ادعا كرد كه دوران كار فردي به سر آمده و امروزه مديريت قبل ازآنكه مديريت بر افراد باشد، مديريت بر گروههاي كاري است. قدرت ايجاد گروههاي كارآمد و هماهنگ ساختن آنان با ايفاي موثر نقش هماهنگ كنندگي،رهبريت گروه و عضو گروه ضروري است (فرهمند، 1381، 621). از اينرو سازمانها همان گونه که به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند‏‎‎‏، به سوي گروهي کارکردن نيز روي آورده اند تا از ذوق و قريحه کارکنان به نحوي بهتر بهره ببرند. مديران دريافته اند که گروهها نسبت به ساختارهاي سنتي کاري داراي قدرت انعطاف بيشتر بوده و در برابر محيط در حال تغيير بهتر پاسخگو هستند. لذا گروهها مي توانند به عنوان منبعي براي رضايت شغلي به کار گرفته شوند. همچنين آنها براي مديران ابزار موثري هستند تا بتوانند مشارکت کارکنان را بهبود بخشيده، اخلاق آنها را متعالي و تنوع نيروي کار را گسترش دهند (Kolb, 1995). اما يکي از موضوعاتيکه سازمانها و مديران براي تشکيل تيم بايد بدانند،آنست که اعضاي يك گروه يا تيم كاري معمولا از فرهنگهاي مختلف مي باشند و ازاينرو اين مساله به چالشي بسيار مهم براي مديران تبديل شده است كه چگونه بتوانند افراد مختلف با پيشينه‌هاي فرهنگي مختلف را در كنار هم قرار دهند.
2-3-2) مفهوم اثربخشي
در زمينه سازماني يک توافق عمومي براي تعريف اثربخشي وجود ندارد. اوّلين ديدگاه در زمينه اثربخشي احتمالاً در دهه 1950 ميلادي مطرح گرديد که اثربخشي را چنين تعريفمي‌کند: اثربخشي عبارتست از درجه يا ميزاني که سازمان به هدف هاي مورد نظر نائل مي آيد (دفت، 1386، 103). در تعريف ديگر اثربخشي، دست يابي به هدف هاي صحيح، اصلي و اساسي تعريف گرديده است (الواني، 1381، ص 61). اثربخشي يک مفهوم کُلّي است و هنگام تعيين آن ميزان يا حدودي که هدف هاي چندگانه (چه رسمي، چه عملياتي) تأمين شده اند، سنجيده يا اندازه گيري و مورد قضاوت قرارمي گيرند. اثربخشي توّجه به بازده يا ستاده صحيح و مناسب است و معناي کيفيت را در بطن خود دارد (توردال، 29، 1371). اثربخشي در تمامي مکاتب مطرح بوده است. به طور مثال مکتب کلاسيک به مسائلي همچون حداکثر کردن ميزان توليد و يا کاهش هزينه به عنوان اثربخشي توّجه داشتند. صاحب نظران مکتب روابط انساني و در رأس آنها “التون مايو”49 اثربخشي را ناشي از رضايت خاطر کارکنان مي دانستند. ساير متفکران مديريت علمي، همچون “آبرام مازلو50” و “داگلاس مک گريگور”51 به نيازهاي انسان و نهايتاً به موضوع خود شکوفايي توّجه داشتند که در نتيجه بر احساس تعّلق و تعّهد، دلبستگي کارکنان به سازمان و نهايتاً بر ميزان اثربخشي اثر مثبت خواهد داشت (حقي، 1385، 42). “اتزيوني”52 اثربخشي را ميزان تحّقق اهداف تعريفمي‌کند و “فيدلر”53 که نظريه رهبري اثر بخش را مطرح کرده است، اثربخشي را مشتمل بر روابط مدير با همکاران، ميزان کار از پيش تعيين شده و ميزان قدرتي که مدير از مقام خود به دست مي آورد، مي داند. همچنين “ردين”54 معتقد است که اثربخشي به اندازه‌اي از کار اطلاقمي‌شود که مديران بتوانند به نتايج معيّني با نيازهاي خاصي از طريق اداره درست در موفقيت سازمان دست يابد. او در عين حال اثربخشي را وابسته به شخصيت، رفتار و انتظار مدير، زيردستان، همکاران، هم قطاران و سازمان مي داند. (مقيمي و همکاران، 1386،

دسته‌ها: No category

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

background